Trainers en adviseurs als wonderdokters?

Je boek telt meer dan 1100 pagina’s. Hoelang heb je hieraan geschreven?

Patrick Vermeren: ‘Ik ben in 2015 begonnen met schrijven, maar natuurlijk niet fulltime. Ik heb ook een baan als consultant en coach. Natuurlijk had ik al veel eerder tal van artikels en boeken gelezen en heb ik al wat onderwerpen in mijn vorige boeken besproken. Het boek schrijven was een heel lang proces en soms wilde ik het opgeven, maar telkens zei ik tegen mezelf: “nee, ik moet dit afmaken.” Ik hoop dat het boek op zijn minst een kleine bijdrage zal leveren aan de professionalisering in HR.’

Wat was je motivatie om het boek te schrijven?

Patrick Vermeren: ‘Natuurlijk weet ik al lang hoeveel onzin en pseudowetenschap er is op het gebied van HR. En ik heb de indruk dat het erger wordt. Het is echt verbazingwekkend hoeveel nieuwe, pseudo-wetenschappelijke modellen wereldwijd worden verspreid en gebruikt. In mijn professionele leven heb ik de schade gezien die dergelijke methoden kunnen aanrichten. Mensen werden ontslagen op basis van dubieuze tests en vragenlijsten, ze misten een beter betaalde baan door twijfelachtige aanwervingspraktijken, ze hebben onwetenschappelijke Assessment Centers doorlopen.

Sommige mensen verloren hun zelfvertrouwen en werden zelfs depressief. Vaak wordt onderschat dat er een enorme kloof is tussen wetenschap en praktijk. HR-medewerkers weten vaak niet wat de wetenschap al lang heeft ontdekt, omdat de kennis overal is verspreid en vaak niet voor het publiek toegankelijk is, maar achter een betaalmuur zit. Bovendien zijn er veel modellen en methoden die nooit wetenschappelijk zijn onderzocht omdat onderzoekers ze te zinloos vinden om er hun tijd aan te verspillen. Dus je zult waarschijnlijk nooit een goed onderbouwde, kritische, wetenschappelijke evaluatie van dingen zoals het Enneagram of equicoaching (met paarden) vinden. Daarom wilde ik een boek schrijven waarin je alles op één plek kunt vinden.

Hoe heb je besloten wat een mythe is?

Patrick Vermeren: ‘Op basis van het boek Philosophy of Pseudoscience – Reconsidering the Demarcation Problem van Massimo Pigliucci en Maarten Boudry, kwam ik tot twee criteria om de theorieën, modellen en hun afgeleiden (zoals persoonlijkheidsvragenlijsten) te evalueren: de theoretische basis en het empirisch bewijsmateriaal. Aan de ene kant van het spectrum zijn er slechte theorieën die bijvoorbeeld in tegenspraak zijn met de bevindingen uit de fysica, biologie of scheikunde. Aan de andere kant zijn er theorieën waarvoor er veel convergente resultaten uit verschillende onderzoeksgebieden zijn.’ ‘Voor de empirische bevindingen heb je aan de ene kant van de dimensie zorgvuldig uitgevoerde literatuuroverzichten en meta-analyses van verschillende onderzoekers die een theorie bevestigden. Aan de andere pool van de dimensie vind je theorieën waarvan de systematische beoordelingen de theorie weerlegden, of theorieën die al lang als achterhaald worden beschouwd. Ik beoordeelde elk model en elke theorie zo objectief mogelijk volgens dit theoretisch-empirische raster. De bijbehorende afbeelding van elke evaluatie op basis van dit raster nam ik op in elk hoofdstuk. Sommige resultaten verrasten mij compleet. Bijvoorbeeld hoe slecht de Positieve Psychologie uit de vakliteratuur komt. Ik wist niet dat er zoveel methodologische problemen waren en dat er zelfs stukken van artikels werden ingetrokken. Daarom heb ik Positieve Psychologie zelfs als een bijna-mythe bestempeld in mijn boek.’

Waarom is vooral HR zo kwetsbaar voor pseudo-wetenschap?

Patrick Vermeren: ‘Er zijn meerdere factoren die dit kunnen verklaren. De vier belangrijkste zet ik even op een rijtje: De belangrijkste factor is een gebrek aan kennis en competentie. Veel HR-medewerkers kunnen geen onderscheid maken tussen goed en slecht onderzoek of doen geen moeite om na te gaan of een theorie of model wel klopt. Studies in België en Nederland hebben aangetoond dat HR-professionals zeer weinig kennis van psychologie hebben. De meesten van hen konden de helft van de vragen niet correct beantwoorden in een vragenlijst over wetenschappelijke kennis van HR-thema’s. Dit gebrek aan kennis ziet men zowel bij externe leveranciers zoals consultants, trainers en coaches, als bij interne HR-medewerkers en managers. Dit is natuurlijk ook te verklaren doordat HR-medewerkers soms een breed scala aan achtergronden hebben: het kunnen bijvoorbeeld economen en/of juristen zijn.'

Maar gebrek aan kennis alleen is geen voldoende verklaring?

Patrick Vermeren: ‘Nee, er is ook een tweede factor, namelijk dat het HR vakgebied bijzonder aantrekkelijk blijkt te zijn voor goedgelovige mensen zoals romantici en idealisten, die geloven dat hun overtuigingen en ervaringen belangrijker en geloofwaardiger zijn dan academisch onderzoek. Vaak weten ze niet eens hoe onbetrouwbaar ons eigen brein is en dat hun persoonlijke overtuiging haaks staat op wetenschappelijke bevindingen. HR-mensen zijn vaak platonische idealisten die geloven dat iedereen fundamenteel goed, getalenteerd en intrinsiek gemotiveerd is. Bovendien geloven ze ook sterk in gelijkheid.’

‘Een derde factor is onze coalitie-psychologie of wij-versus-zij denken. Als je jezelf eenmaal identificeert met een (virtuele) stam of groep (ingroup) die in platonisch idealisme gelooft, is het erg moeilijk om afstand te nemen van deze coalitie. Dan wil je niet toegeven dat er ook mensen zijn die niet getalenteerd of gemotiveerd zijn omdat je loyaliteit aan je groep wilt tonen. Tot een groep behoren was erg belangrijk voor onze voorouders, omdat de groep bescherming bood tegen vijandige stammen of groepen (outgroup) en roofdieren. Dit wijzij denken zit nog steeds in ons DNA. Dus wanneer HR-professionals geloven in het gedachtegoed van Carl Gustav Jung en dienovereenkomstig MBTI of Insights Discovery persoonlijkheidsvragenlijsten goed vinden, dan zullen zij vijandig staan tegenover mensen die hun geloofssysteem niet ondersteunen. Ze zijn dan geneigd critici zoals mezelf als “wetenschappelijke extremisten”, “sceptici” of “biologische deterministen” te stereotyperen.

Dus we zijn allemaal gevangenen van onze evolutionaire erfenis?

Patrick Vermeren: ‘Voor een deel wel, en dat heeft ook als gevolg dat we een aangeboren voorliefde hebben om autoriteitsfiguren te geloven en te vertrouwen. Dat is de vierde factor. Evolutionair gezien was het logisch dat de kinderen op volwassenen vertrouwden om te overleven, net zoals volwassenen onderling elkaar moeten vertrouwen, overigens. De combinatie van onze goedgelovige aard met onze aangeboren luiheid – net zoals andere organismen willen we geen onnodige energie verspillen (een van de wetten van de thermodynamica) – maakt ons zeer ontvankelijk voor autoriteitsargumenten. Vertrouwen op autoriteitsfiguren is namelijk een gemakkelijke en energiebesparende aanpak. Als iemand bijvoorbeeld zegt dat het model van een psycholoog komt die jarenlang onderzoek heeft gedaan en talloze publicaties op zijn naam heeft staan, zijn we geneigd dit te geloven. Wetenschappers zoals de bekende psycholoog Robert Cialdini hebben hiervoor sterk bewijs geleverd. Veel bedriegers en fraudeurs weten dat de meeste mensen goedgelovig zijn en de neiging hebben anderen te vertrouwen.

Rationaliseringsval

Maar dat verklaart nog steeds niet waarom HR-professionals vaak aan twijfelachtige modellen vasthouden, waarvan al lang bekend is ze nutteloos zijn. Dus waarom negeert HR bewust de wetenschap en geeft ze de onzin niet op?

Patrick Vermeren: ‘Dit is een vraag waar filosofen en psychologen zich al lange tijd mee bezighouden. Wetenschappers zoals Robert Cialdini, Anthony Pratkanis en Jesse Bering hebben getracht verklaringen te geven. Pratkanis verwijst naar de rationaliseringsval. Zodra een verkoper zijn voet tussen de deur heeft en ons bijvoorbeeld een gratis test aanbiedt, zitten we vast. Als hij vervolgens een aanbod doet waarvoor we wél moeten betalen en we dit accepteren, dan willen we graag geloven in de theorie of het model omdat we consistent willen blijven. Zodra dit model dan wordt bekritiseerd, is er cognitieve dissonantie, die we willen stoppen en daarom wimpelen we de kritiek snel af. De volgende psychologische valkuil is de zogenaamde sunk cost bias. Dit is onze neiging om iets af te maken, omdat we er al tijd en geld in hebben geïnvesteerd. We accepteren niet graag ons verlies, ook al is dit de rationele keuze. Al deze factoren en psychologische mechanismen maken het bijna onmogelijk om mensen af te brengen van iets waarin ze rotsvast geloven.’

Dit klinkt allemaal niet erg bemoedigend. Waarop hoop je met je boek?

Patrick Vermeren: ‘Ik geloof niet dat ik de die-hard volgelingen van bepaalde modellen kan overtuigen. Zij zijn zo diep overtuigd van een mythe, dat elke poging om hen daarvan af te brengen faalt of zelfs hun geloof erin versterkt. Hoe emotioneler en ideologischer hun overtuigingen zijn, hoe minder effectief mijn evaluatie zal zijn. Het boek richt zich ook niet op mensen met lage morele normen die geen spijt voelen wanneer ze vals spelen en anderen misleiden. Zij verdienen er geld mee en dat willen ze niet opgeven. Dus ik zal deze twee groepen niet overtuigen en dat proberen zou alleen maar een verspilling van energie zijn. Mijn doelgroep zijn mensen met hoge morele normen die voorheen simpelweg de juiste informatie misten om hun mening te vormen. In België, waar mijn boek al beter bekend is, zijn er nu veel HR-professionals die mijn oproep ondersteunen. Ik vrees echter dat er een meerderheid is in voornamelijk de training- en ontwikkelingsafdelingen die in de onzin geloven, en die vormen waarschijnlijk het grootste probleem.’

25 HR-mythen

In je boek beschrijf je 25 mythen. Deze omvatten NLP, The Leadership Circle, de persoonlijkheidsvragenlijst MBTI en het Enneagram. Daar is ook de momenteel wijd verbreide theorie van Spiral Dynamics en Integral Theory, die voornamelijk wordt gepromoot door Frédéric Laloux in zijn boek Reinventing Organisations en zoiets als de Bijbel voor alle nieuwe leidinggevenden is geworden. Als je jouw hoofdstukken erover leest, vraag je je af waarom intelligente mensen zulke esoterische onzin geloven?

Patrick Vermeren: ‘Het is echt bizar, maar dat is waar onze natuurlijke luiheid zijn effect heeft. Ik denk dat als een bedrijf in het model van Frédéric Laloux gelooft, waarschijnlijk niemand daar het boek echt grondig heeft gelezen, want dan zouden ze ontdekt hebben dat hij al op pagina drie volkomen onzin schrijft, namelijk dat we drie hersenen hebben. Velen weten niet dat zijn ideeën teruggaan op het model van de acht niveaus van menselijk bestaan, uitgewerkt door psycholoog Clare Graves, wiens werk door collega’s nooit serieus werd genomen. En toen aan zijn leerling Christopher Cowan werd gevraagd naar het empirische bewijs voor Graves’ theorie, zei hij dat Graves zijn onderzoeksdata in zijn schuur had bewaard en deze per ongeluk weggooide tijdens het opruimen van die schuur…’

‘Dit model ontkent dat we een product van evolutie zijn. Het beweert integendeel dat we met grote kwantumsprongen van het ene naar het andere “niveau van bewustzijn” gaan totdat we een nieuw niveau bereiken waar competitie en egoïsme verdwijnen en we door en door goede mensen worden. De Amerikaan Ken Wilber nam het model over in zijn Integrale Theorie: een wilde mix van ideeën uit wat hij bestempelt als de traditionele filosofie, mystiek, spiritualiteit, New Age en psychologie. Wilbers ideeën vormen op hun beurt de basis van Frédéric Laloux. Wilber gelooft eveneens dat we ascenderen en transcenderen in een opwaartse spiraal en zo een ideaal levend wezen worden. Dit wordt natuurlijk graag geloofd door platonische idealisten die ervan uitgaan dat mensen diep van binnen goed zijn en dat we dit alles kunnen realiseren zonder leiderschap. Mensen houden van zulke verhalen.

‘Maar dit gedachtegoed staat compleet in tegenspraak met de moderne wetenschap en alles wat we weten over biologie en menselijke ontwikkeling. Spiral Dynamics of Integrale Theorie zijn ideologieën. Zij zijn meer een religie dan wel een methode die bedrijven helpt om productiever te worden en tegelijk voor het welzijn van hun werknemers zorgt. In plaats van dergelijke naïeve theorieën te geloven, moeten bedrijven de realiteit leren accepteren en met degelijke methoden werken om de arbeidsomstandigheden te verbeteren.’

Je beschrijft zelfsturende teams en leiderloze organisaties als een “bijna mythe”. Hoezo?

Patrick Vermeren: ‘Als ik de twee criteria van de deugdelijkheid van een theorie en de sterkte van het bewijs hanteer, lijkt het mij zeer onwaarschijnlijk dat het kan werken. Leiderschap is iets dat zich in miljoenen jaren heeft ontwikkeld bij alle sociale wezens en dus ook bij ons als sociaal zoogdier. We zijn een sociaal dier waarbij leiderschap een zeer belangrijke rol speelt, bijvoorbeeld bij het coördineren van gezamenlijke acties en het voorkomen en verminderen van conflicten in de ingroup. Waarom zouden we plotseling geen leiderschap meer nodig hebben? De aanhangers van deze theorie bieden absoluut geen verklaring waarom onze menselijke evolutie plotseling zo’n belangrijke sprong zou hebben gemaakt. Er zijn enkele wetenschappelijke theorieën hierover gelanceerd, zoals de sociotechnische systeemtheorie. Maar uiteindelijk kwamen de academische onderzoekers allemaal tot de conclusie dat het niet werkt zonder leiderschap. Er zijn geen empirische aanwijzingen voor succesvolle organisaties zonder leiderschap. Dit geldt ook voor zelfsturende teams. Dat is het enige hoofdstuk waar ik enkele anekdotes heb bekeken van bedrijven die beweren dat ze geen of weinig leiding hebben, zoals Semco of Morning Star. De meesten van hen hebben wel degelijk leiders, soms zelfs erg sterke en autoritaire. Dus zelfs deze anekdotes vertellen onwaarachtige verhalen. Een leiderloze organisatie is echter iets dat verleidelijk klinkt voor velen en waarin ze graag geloven.

Een andere mythe die u beschrijft, is de benadering waarbij managers een coach moeten zijn voor hun werknemers.

Patrick Vermeren: ‘Het is erg moeilijk voor zowel managers als werknemers om onderscheid te maken tussen de twee rollen. Een eerste rol van een leidinggevende is dat hij/ zij verantwoordelijk is voor de prestaties van de medewerker – denk aan de jaarlijkse prestatie-evaluatie – en daardoor kan beslissen over de carrière van een werknemer. Tegelijkertijd zou de leidinggevende de medewerkers moeten coachen. Dat werkt niet. Kijk maar naar het dilemma voor de werknemers. Als je je manager vertrouwt en ook over je zwakke punten en angsten praat, kan dit potentieel je evaluatiescore en carrière negatief beïnvloeden. Omdat de manager nu over informatie beschikt kan dit onbewust ook een rol spelen in zijn beoordeling van de medewerker. Het is niet zonder reden dat psychotherapeuten zich tot discretie verplichten en zich engageren om de verkregen informatie niet voor andere doeleinden te gebruiken en al zeker niet met derden zoals de manager te delen. Er is bovendien geen empirisch bewijs dat het positieve effecten heeft als de leidinggevende zelf als coach optreedt. Ik vind ook het populaire idee dat mensen die zich laten coachen hun eigen oplossingen moeten vinden zeer ongeloofwaardig – ook in een werkcontext. Werknemers verwachten namelijk vaak expertise van hun baas – ze willen van hem/haar leren. Als ik naar de dokter ga met kniepijn en deze me vraagt om zelf na te denken over de beste oplossing voor mijn knie, zou ik zijn competentie in twijfel trekken. Tenslotte raadpleeg ik hem omdat ik hem een zekere expertise toeschrijf. Bovendien zijn leidinggevenden niet opgeleid om coachingsgesprekken te voeren en kunnen zij daarom veel schade aanrichten.

Mindfulness

Mindfulness is ook een bijna-mythe voor jou…

Patrick Vermeren: ‘Dit is een nogal delicaat onderwerp en velen zullen erg overstuur zijn met wat ik heb geschreven. Ik stond zelf vrij open voor Mindfulness. Maar mijn literatuuronderzoek verraste mij enorm. Het is erg hoe methodologisch slecht het gesteld is met de meeste onderzoeken. Er valt dan ook heel wat academische kritiek te lezen. Tot op heden is het zelfs niet eens duidelijk of het om een ideologische beweging gaat dan wel een psychologische theorie is. Een meta-analyse die de effecten van mindfulness technieken op verschillende psychische aandoeningen zoals depressie, angst en verhoogde stress bestudeerde, stelde eerste en vooral vast dat slechts 19 van de 2448 initieel geselecteerde artikels aan de vereisten van goede wetenschappelijke methodes voldeed. Die 19 toonden slechts een klein effect aan op hypochondrie (de onterechte angst om aan een ziekte te lijden). Tot op heden is er geen overtuigend bewijs dat mindfulness een positieve impact heeft op gezonde mensen in de werkcontext. Experimenten en meta-analyses laten zelfs zien dat mindfulnesstraining de motivatie om toekomstige taken aan te vatten vermindert en dat zelfs financiële prikkels deze demotiverende effecten niet kunnen compenseren. Dat is dus duidelijk niet in het belang van de bedrijven. Ik beweer niet dat mindfulness geen enkel positief effecten kan hebben, maar tot nu toe is er gewoon een gebrek aan methodologisch goed uitgevoerd onderzoek.

Het grootste deel van je boek gaat over mythen en pseudo-wetenschappelijke methoden en modellen, maar je beschrijft ook wetenschappelijk gefundeerde alternatieven. Hoe belangrijk was het voor jou om dat ook te laten zien?

Patrick Vermeren: ‘Dit is erg belangrijk omdat velen niet eens weten wat er bestaat. Veel wetenschappelijke modellen of instrumenten zijn niet publiekelijk beschikbaar omdat ze niet voor commerciële doeleinden werden ontwikkeld. Maar meestal zijn ze goedkoper en bieden ze betere en nauwkeurigere informatie. De boektitel is misschien een beetje misleidend. Het boek bevat naast ongeveer 400 pagina’s over mythen, ongeveer 250 pagina’s over gedeeltelijk juiste methodes en modellen ook ongeveer 400 pagina’s in 15 hoofdstukken over deugdelijke kennis en modellen.

Wat hoort daar bijvoorbeeld bij?

Patrick Vermeren: ‘In de meeste gevallen is de huidige stand van de wetenschap altijd voorlopig en kan deze worden verbeterd of gedeeltelijk weerlegd door nieuw onderzoek. Er is maar één theorie die zonder enige twijfel bewezen is en dat is de evolutietheorie. Ik denk niet dat we ook maar één theorie hebben in de psychologie of HR die die deugdelijkheid benadert. Evolutionaire psychologie biedt ons het beste kader voor goede hypothesen. Wij zijn sociale wezens en dat levert positieve en negatieve aspecten op. We willen tot een groep behoren en hebben de neiging om binnen onze groep samen te werken en geen oneerlijke interne concurrentie toe te staan. Dit geeft ons waardevolle informatie voor een personeelsbeleid. Als we bijvoorbeeld individuele prestatiedoelen stellen, stimuleren we eigenlijk interne concurrentie in plaats van samenwerking. Er zijn ook goede theorieën over gedrag zoals het interpersoonlijk circumplex. De technieken uit cognitieve gedragstherapie bieden ons een solide basis voor gedragsveranderingen. Om onze persoonlijkheid in kaart te brengen, kennen we ondertussen vijf of zes essentiële grote trekken, de ‘Big Five’ (OCEAN) of HEXACO. Dit kan bijvoorbeeld worden gebruikt in coaching. Er zijn veel modellen en methoden met sterk empirisch bewijs, zoals hoe ambitieuze en engagerende doelstellingen de productiviteit kunnen verhogen of hoe leiderschapsvaardigheden kunnen worden ontwikkeld. Het probleem is dat wetenschappers veel van hun bevindingen niet in artikels schrijven die zich tot het ‘gewone’ publiek richten en daarom onbekend zijn bij veel HR-professionals.’

Hoewel je boek de ogen van velen kan openen, voel je je soms niet zoals de antieke held Sisyphus? Zodra je de ene mythe hebt weerlegd, verschijnt de volgende?

Patrick Vermeren: ‘Helaas is dat waar: de tijd en moeite die het kost om een mythe te ontmaskeren is vele malen groter dan de moeite die het kost om onzin uit te kramen. Onzin kan snel worden geproduceerd. Je verzint gewoon een theorie, presenteert deze met prachtige grafische afbeeldingen en kleuren, verpakt het in een marketingcampagne en hopla, je verdient er veel geld mee. Ik ben bang dat het gevecht nooit zal eindigen.’