Management Drives

Het is alweer van 2007 geleden dat Maarten Boudry mij voor dit tijdschrift interviewde naar aanleiding van mijn eerste kritische boek over tien courante modellen en praktijken binnen de wereld van ‘human resources’. Hoewel dit boek (‘de HR-ballon’) relatief goed onthaald werd en de interesse voor evidence based werken bij sommigen is gewekt, is er nog niet veel veranderd in deze wereld. Ik heb momenteel plannen om opnieuw tien modellen te evalueren in een vervolg op dit eerste boek. Ik geef u alvast een voorsmaakje.

Begin 2014 werd ik gecontacteerd door een recruteringsbureau uit Nederland dat weet had van een kandidaat die voor een managementpositie werd afgewezen op basis van een test genaamd ‘Management Drives’. Zij hadden deze kandidaat  op hun beurt gescreend, onder andere met een zogenaamde FFM-test (Five Factor Model of Personality) – een ernstig en wetenschappelijk goed onderbouwd persoonlijkheidsmodel. Zij vonden deze kandidaat juist heel geschikt. Zij vroegen me om Management Drives te onderzoeken omdat deze test in Nederland heel populair werd. Geheel toevallig was ik in 2012 in Australië in contact gekomen met mensen die helemaal weg waren van een model genaamd Spiral Dynamics en van Integral Theory van Ken Wilber. Omdat ik hier nog nooit van gehoord had en Australië ver weg leek, besteedde ik er toen verder geen aandacht aan. Bij mijn literatuuronderzoek ontdekte ik echter dat er een verband was tussen Management Drives, Spiral Dynamics en Integral Theory.  

Wat is management drives?

Het is een model over “drijfveren, wereldbeelden en de (spirituele) ontwikkeling van de mens”. In de praktijk bestaat het model uit zes kleuren die elk voor een drijfveer staan. Door het invullen van een test moet je een beeld krijgen van je eigen drijfveren. Vervolgens moet je die drijfveren kritisch onder de loep nemen en deze bij stellen om je persoonlijk leiderschap te versterken en je teamprestaties te verbeteren. Met deze test zou men bovendien hele organisaties kunnen analyseren en helpen ontwikkelen. Nu zijn dit beweringen waaraan menig consulent zich bezondigt, ware het niet dat zij stellen dat hun verklaringsmodel “een allesomvattende theorie” is die zelfs een betere verklaring biedt dan natuurlijke selectie. Redenen genoeg om onze skepp-tische thermometer te zien stijgen.

Origine

Management Drives geeft zelf aan dat ze hun mosterd hebben gehaald bij Clare Graves, een Amerikaanse psychologieprofessor die zijn ideeën in de jaren 50 ontwikkelde.  Een zoektocht in de wetenschappelijke database leverde één artikel van zijn hand op in de Journal of Humanistic Psychology (1970). Het artikel moeten we situeren in de ‘context of discovery’ (theorievorming) en niet in de ‘context of justification' (empirisch onderzoek). Hij stelt dat zijn visie gebaseerd is op een humanistische zienswijze die hij ‘niveau van bestaan’ (Level of Existence) noemt,  zonder deze verder te definiëren. Hij stelt wel dat deze ‘premisse’ drie dingen bevat:

1. de menselijke natuur is geen vast gegeven, maar een ‘open systeem’;
2. de menselijke natuur ontwikkelt zich niet geleidelijk maar vertoont eerder “kwantumsprongen van het ene stabiele systeem naar een ander”;
3. bij die verandering zullen de waarden van de mens eveneens veranderen want ook zijn ‘psychologie’ maakt kwantumsprongen.

Graves stelt zelfs een verbeterde versie voor, waarbij hij speculeert dat de mensheid doorheen acht stadia of niveaus van bestaan evolueert. Door omstandigheden kan een individu al dan niet bewegen naar een nieuw systeem. Graves gaat slordig om met zijn definities: de acht stadia worden dan weer eens stadia genoemd, dan (bestaans)niveaus, dan weer waardensystemen. Elk stadium heeft immers zijn eigen ‘psychologie’, inclusief denkpatronen, gevoelens, waarden en voorkeuren voor management (dit laatste is de enige tastbare en voor de hand liggende link met Management Drives die ik zelf kon vinden). Hij noemt de bestaansniveaus hiërarchisch, waarbij het laagste (eerste) niveau het “automatisch bestaan” wordt genoemd.  Graves stelt dat een volwassen mens die zich psychologisch ontwikkelt, meestal beweegt naar een hoger “waardensysteem” of stadium (zie inzetkader).

Management Drives heeft deze stadia blijkbaar vrijelijk aangepast en spreekt nu van zes drijfveren (zie inzetkader 2). Zij plakken er zowel een kleur als een leeftijd op. Ook Spiral Dynamics heeft de mosterd bij Graves gehaald. Zij behouden wel nog acht niveaus en nemen de kleuren van Management Drives over maar voegen er twee kleuren aan toe (bruin/beige en turkoois). Ook bij Spiral Dynamics

bereikt een mens een hoger niveau door een “spiralend proces”. Volgens Management Drives bieden zij in tegenstelling tot Spiral Dynamics wel meer concrete toepassingen, waarvan getuige de ‘managementtest’.

De kleuren werden blijkbaar door andere volgelingen van Graves bedacht, met name Don Beck en Chris(topher) Cowan, de bedenker van Spiral Dynamics. Naar aanleiding van een ruzie met Beck en Ken Wilber publiceerde Cowan een artikel waarbij hij bekende dat hij de kleuren op slechts 15 minuten had bedacht. Gelijkgestemde zielen vinden blijkbaar elkaar, want er ontstond ook een intensieve uitwisseling met filosoof Ken Wilber, die eveneens in een “theorie van alles” gelooft en ondermeer de evolutietheorie in twijfel trekt. Het hoeft niet te verbazen dat hij natuurlijke selectie niet aanvaardt, maar wel verwijst naar Michael Behe, een proponent van Intelligent Design. Deze theorie van alles mag ook niet verwacht worden met de theorie van alles van Stephen Hawking, de notoire fysicus. 

Spoorloos

Volgens de diverse bronnen zou Graves heel wat onderzoek verricht hebben en zou hij heel veel data verzameld hebben. Volgens sommige bronnen (o.m. Cowan) gooide Graves echter per ongeluk een groot deel van zijn onderzoeksgegevens weg bij het opruimen van… zijn schuur – niet meteen een gebruikelijke plaats om wetenschappelijke gegevens te bewaren. Omdat zijn ‘database’ naar eigen zeggen grotendeels verloren is gegaan, is het ook niet te achterhalen of het onderzoek wel degelijk ooit gebeurde en of het iets opleverde.

Ook in de belangrijkste wetenschappelijke databases is geen spoor te vinden van het onderzoek van Graves. In de hele database van APA (de American Psychological Association, die nochtans onderzoek bijhoudt sinds het begin van de vorige eeuw) is er één artikel (1970) waarin Clare W. Graves zijn speculaties uiteenzet. Er werd nooit aan gerefereerd door andere auteurs in de hele APA. De ideeën blijken dus nooit door andere wetenschappers te zijn onderzocht op hun deugdelijkheid. Gelet op het feit dat één speculatief artikel uiteraard geen enkel bewijs vormt en er geen verder onderzoek gebeurde naar de hypotheses van Graves, kunnen we concluderen dat zijn theorie door de meerderheid van academische experts totaal wordt genegeerd.

Via de ProQuest database zijn wel artikels te vinden waarbij men 'gebruik maakt' van het model van Graves, maar deze gaan dus al uit van de assumptie dat het om een degelijk of bruikbaar model gaat. Onderzoeken of het model enige wetenschappelijke waarde heeft, doen deze auteurs geenszins. Een artikel van de hand van Lerner (2011) in het relatief onbekende Journal of Management History, verpakt een pleidooi voor Spiral Dynamics (SDi) als een eerbetoon aan McGregor. De auteur overloopt heel wat managementdenkers, om uiteindelijk uit te komen bij Clare Graves en diens opvolgers Beck en Cowan. Er wordt opnieuw verwezen naar de "grote hoeveelheid wetenschappelijk" werk van Graves, maar in het literatuuroverzicht in het artikel is er geen spoor van terug te vinden.

Management Drives in de praktijk?

Blijkbaar leggen mensen een test af die zowel kan ingezet worden voor selectiedoeleinden (zie het verhaal van de onfortuinlijke kandidaat die werd afgewezen voor een managementpositie) of voor persoonlijke ontwikkeling en een analyse van de organisatiecultuur. In persoonlijke correspondentie aan mezelf werd gesteld dat “de herkenning op de profielen en de cultuuranalyse onverminderd hoog is. In onze ervaring herkent meer dan 99% zich sterk in het profiel en vindt het bruikbaar voor verdere ontwikkeling.” Men verwijst hier naar zogenaamde face validity (herkenbaarheid van de kandidaat zelf), maar meer verklaren dan dat de kandidaat niet gek is (wie herkent zich uiteindelijk niet in iets wat men over zichzelf invulde, tenzij de test werkelijk totaal tegenovergestelde dingen als uitkomst zou tonen…) doet dit niet. Wetenschappelijk is het waardeloos. Wetenschappelijk tellen de interne consistentie van de schalen van een test, de validiteit (meet de test wat hij pretendeert te meten) en de voorspellende waarde (criteriumvaliditeit, bestaande uit predictieve validiteit en concurrent validiteit).

Ondanks meerdere verzoeken verkreeg ik geen verdere inzage in onderzoeksgegevens of de methodiek. Men bedient zich liever van sociaal bewijs, ondermeer door het gebruik van testimonials. Zo getuigen dhr. Paul Doop, vice president executive board van de Universiteit van Amsterdam, Anders Moberg, voormalig CEO van Ahold en IKEA, Hans Jacobs, directeur Risk van Van Lanschot Bankiers, Bart Looije, voormalig hoofdcoach hockeyclub Schaerweijde in NRC. Naast deze kleppers van notoire Nederlandse bedrijven laat men ook nog wat nobele onbekenden de lof zingen.

New age

Uit de gegevens wordt het alsmaar duidelijker dat de gedachten van Graves, Beck, Cowan en Wilbur en de aanhangers van Spiral Dynamics, Management Drives en Integral Theory moeten gezocht worden in de hoek van de new-age beweging. Dit is een ‘spirituele’ beweging die er van uitgaat dat de mens zichzelf zal overstijgen door liefde en licht die als een opwaartse spiraal zal uitmonden in een spirituele groei van de mens. New-age opvattingen uiten zich in verschillende ‘scholen’ of groepen zoals chakrageloof, reiki, auralezing, seances, organisatieopstellingen, enzovoort. Ze hebben nog een andere zaak gemeenschappelijk: ze aanvaarden geen van allen de werkwijzen van de wetenschap. 

Dat zij geloven in ‘liefde en licht’ en ‘spirituele groei’ blijkt duidelijk uit de gedachten van Graves, Beck, Cowan en Wilber: ze geloven dat de mens op dit moment een nieuw tijdperk ingaat. De mens bereikte volgens Graves het niveau 5 slechts een 30-tal jaar geleden (Lerner, 2011).

Straffer dan evolutietheorie?

De belangrijkste test om te weten te komen of iets gestoeld is op betrouwbare, wetenschappelijke kennis, is te onderzoeken in welke mate de denkbeelden en beweringen convergent zijn met bevindingen uit andere, gevestigde wetenschappen. Dat is hier niet het geval: de veronderstellingen waarop het model gebouwd is, leggen de evolutie van de mens compleet verschillend uit in vergelijking met de gedragsbiologie, de evolutionaire psychologie of andere takken van de psychologie.  Buitenissiger zijn de volgende beweringen:

• “De mens is geen natuurlijke soort” (niet door de natuur geproduceerd);
• Na het geloof in god bereikt de mens een hoger niveau (niveau 5 – zie inzetkader 1), waarbij hij gebruik maakt van de wetenschappelijke methode. Maar daardoor ervaart de mens een spirituele leegte en streeft hij naar een hoger niveau;
• Wilber contesteert de mechanismes van willekeurige mutaties en natuurlijke selectie. Hij verwijst naar ‘kwantumevolutie’ en stelt dat er geen ‘tussenvormen’ bestaan tussen soorten. Hij hangt eerder creationisme aan en verklaart de complexiteit van de wereld vanuit één oerkracht, namelijk ‘liefde’. Liefde zou de kracht zijn die het leven heeft geschapen en die alle complexiteit vorm gegeven heeft. Graves, Beck en Cowan verklaren de complexiteit van het menselijk gedrag vanuit kwantumsprongen in de ‘stadia van bestaan’ en stellen dat de mens geen soort is die de natuur heeft voortgebracht. 

De uitleg over de bestaansniveaus is een zodanig vergezochte verklaring voor het gedrag van de mens, dat we volgens het scheermes van Ockham moeten kijken of er geen eenvoudigere verklaringsmodellen bestaan die even goed of zelfs beter verklaren. En die zijn er zeker, denken we maar aan het verklaringskader van evolutiebiologie, evolutionaire psychologie, de modulariteit van ons brein en de moderne theorieën rond behoeften en motieven. Hoe complexer een theorie, hoe belangrijker het bewijsmateriaal waarmee ze gestaafd wordt. In tegenstelling tot de evolutietheorie waarvoor uit meer dan 20 wetenschappelijke disciplines bewijs voorhanden is, is hier geen enkel deugdelijk bewijs voorhanden. De theorie staat haaks op de kennis van de evolutie van de mens. De mens evolueert bijzonder traag en net als andere sociale soorten wordt de menselijke natuur gekenmerkt door onderlinge competitie en samenwerking, twee ogenschijnlijke tegenstellingen. Onderlinge competitie wordt ingegeven door de statusdrang – het trachten te verwerven van sociale status, het beklimmen van de sociale ladder en het zorgen voor de eigen (egoïstische) behoeften. Dat de mens zich op korte termijn zou ontwikkelen tot een wezen zonder egoïstische verlangens of competitiedrang is simpelweg onmogelijk. 

Conclusie

Bedrijven, organisaties én de individuele werknemers moeten gewaarschuwd worden voor de kwalijke gevolgen van deze onzinnige modellen. De hier beschreven testen kunnen onterecht het zelfbeeld en de carrière schaden van wie eraan wordt onderworpen. Verder brengen ze niet alleen schade toe aan het imago van de organisaties die ermee samenwerken, maar ondermijnen ze ook de geloofwaardigheid van de psychologie als wetenschappelijke discipline.

Dergelijke voorvallen tonen aan dat er dringend nood is aan meer regulering.

Het probleem is dat de aanbieders van dergelijke gevaarlijke onzin in ons land gemakkelijk vrijuit kunnen gaan: de kans dat een strafklacht - zelfs met burgerlijke partijstelling – geseponeerd wordt is bijzonder groot. Onderzoeksrechters zijn onderbemand. Toch zou de politiek regelgeving met controlemechanismen en sancties (bijvoorbeeld een verbod tot verdere uitoefening van het vak recrutering en selectie) over de brug moeten komen. Het is toch moreel onaanvaardbaar dat mensen andere mensen bedriegen? In België hebben we de laatste jaren op vlak van recrutering alvast een stap terug gezet: het is niet langer meer nodig om een erkenningsnummer als recruteringsorganisatie of –specialist te hebben en de onzinnige praktijken in het veld zijn alleen maar toegenomen.

Tenslotte herhaal ik mijn wens om een onafhankelijk orgaan op te starten dat een gelijkaardige missie heeft als de Cochrane Collaboration in de medische wereld. Een orgaan dat waakt over de evidence based praktijken in de klinische-, arbeids- en consumentenpsychologie zou meer dan welkom zijn. Dit gesubsidieerd krijgen, is in tijden van harde besparingen echter niet evident.

Patrick Vermeren is een HR-professional die volop de kaart van Evidence Based trekt. Hij is auteur van boeken inzake HR-management en is actief in beleidsadvies, leiderschapstraining en individuele coaching.

Inzetkaders

Inzetkader 1

De menselijke stadia van bestaan letterlijk (volgens Graves):

1. Het Automatisch bestaan:  de persoon in dit bestaansniveau spendeert het “grootste deel van zijn wakkere uren aan het vervullen van basale psychologische behoeften” om fysiologische stabiliteit te bereiken. De persoon ervaart geen bewustzijn en heeft geen idee van oorzaak en gevolg.
2. Het tribale bestaan: de persoon bevindt zich in een autistische staat van denken. Hij is nog niet bewust maar gedraagt zich door Pavloviaanse klassieke conditionering vanwege zijn stamgenoten.  Vaak volstaat deze conditionering van gedrag om relatieve veiligheid te bereiken.
3. Het egocentrische bestaan:  Om naar dit niveau te komen moet de persoon inzicht krijgen. Het individu verwerf vrijheid en leert wederkerigheid als basis voor de samenleving. Graves situeert dit niveau ten tijde van de agrarische revolutie. In dit niveau is de mens zich bewust van zichzelf.
4. Het heilige bestaan: Het individu ontdekt dat er een reden is voor dit alles. Om een “later leven” waardig te zijn moet de mens tijdens zijn huidige leven afzien. Het individu streeft naar een eeuwigdurend gevoel van gemoedsrust bereikt
5. Het materialistisch bestaan: De mens streeft ernaar het fysieke universum te veroveren door zijn geheimen te ontdekken en ontwikkelt daarvoor een objectivistische en positivistische wetenschappelijke methode. Het probleem is dat de mens hier weer een spirituele leegte ervaart. 
6. Het sociocentrische bestaan: De mens leert hoe belangrijk verbondenheid met anderen is, hoe belangrijk aanvaard worden is. Hij is één met de anderen en  begint te beseffen hoe hij verbonden is met het hele universum. 
7. Het cognitief bestaan: De mens beseft voor het eerst dat hij anders is dan dieren en beseft zijn mens-zijn. Hij ervaart zichzelf niet langer als slechts één van de natuurlijke soorten.  De mens streeft ernaar de wereld terug leefbaar te maken.
8. Het ervaringsgerichte bestaan: De mens wordt voortgestuwd door kennis en door geloof in de mens in plaats van in god. Wanneer de mens ooit dit niveau zal bereiken, zal de mens geen lijden meer aanvaarden, anderen niet meer terechtwijzen of discrimineren, zal geen segregatie meer bestaan, enz. 

Inzetkader 2

De aangepaste versie volgens Management Drives:

1. Drive om zich veilig te voelen, thuisgevoel (paars – 0 tot 1,5 jarige) – wereldbeeld ‘we vormen allemaal een schakeltje in een groter geheel’
2. Drive om respect te verwerven, kracht, durf en tempo (rood – 1 tot 5 jarige) – wereldbeeld ‘de wereld is een jungle’
3. Drive om zekerheid en duidelijkheid te creëren, zaken te structureren (blauw – 5 tot 8 jarige) – wereldbeeld ‘de wereld wordt een chaos zonder regels en afspraken’
4. Drive om vooruitgang, prestaties en resultaten te behalen (oranje – 8 tot 12-jarige) – wereldbeeld ‘de wereld zit vol kansen. Grijp ze’
5. Drive om te zoeken naar harmonie en sociale verbanden (groen – 11 tot 18 jarige) – wereldbeeld ‘een plek waar iedereen in harmonie moet kunnen wonen’.
6. Drive om te analyseren, zaken te begrijpen (geel – 17 tot 24 jarige)  - wereldbeeld ‘de wereld is een lekker complexe puzzel’.

Bronnen

Graves, C.W. (1970) Levels of Existence: An open system theory of values. Journal of Humanistic Psychology, 10(2), 131 – 155.

Cowan, C.C., & Todorovic N. (2000) Spiral Dynamics: the layers of human values in strategy. Strategy and  leadership 28.1, 4-11. 

Lerner, A. (2011). McGregor's legacy: Thoughts on what he left, what transpired, and what remains to pursue. Journal of Management History, 17(2), 217-237.

Kritiek van Robert Tod Carroll, hoofdauteur van Skepdic.com (newsletter 38):
http://www.skepdic.com/news/newsletter38.html